Trend zwany holokracją osiąga coraz większy zasięg i charakter!

Oddanie bowiem zarządzania firmą, jej poszczególnymi działami szeregowym, ale zaufanym pracownikom jest bowiem tańszym, trwalszym i bardzo często skuteczniejszym rozwiązaniem. W dodatku porzucenie tradycyjnej struktury firmy pozwala na bardziej elastyczne jej dostosowanie się do windujących warunków na rynku. Firmy zatem pozbywają się szefów, zanika mobbing, wyrównuje się wynagrodzenie pracowników, inwestują w ich rozwój i uniwersalizację. Z czysto psychologicznego punktu widzenia większa odpowiedzialność sprawia, że bardziej się angażujemy. To było fundamentem powstania holokracji. Jak twierdzą jej zwolennicy, ma ona być odpowiedzią na zmieniający się świat. Jeśli popatrzymy na takie firmy, jak AirBnB czy Uber, i mniejsze start-upy idące ich śladem, zauważymy, że największe

sukcesy się dziś osiąga dzięki elastyczności, umiejętności dostosowania się, zdecentralizowanej kontroli, szybkiej reakcji na popyt. Tymczasem większość współczesnych firm wciąż jest zbudowana na hierarchicznym modelu stworzonym w epoce industrialnej. Pragną osiągnąć sukces dzięki scentralizowanej kontroli i dalekowzrocznemu planowaniu. Zmiana w firmie funkcjonującej w ramach tradycyjnej struktury jest długotrwała i bolesna. A jeśli okoliczności się w międzyczasie zmienią, struktura znowu jest zła. Dlatego właśnie firmy szukają czegoś innego. Holokracja to jedna z opcji. To proces, który pomaga znaleźć i rozwinąć idealną strukturę dla danej organizacji, która pomoże jej zmieniać się każdego miesiąca, a nawet każdego tygodnia, jeśli zachodzi taka potrzeba. Holokracja Można to porównać do iPhone’a. Kupujemy „nagiego” iPhone’a z systemem operacyjnym, a potem możemy ściągnąć tysiące aplikacji, aby dopasować telefon do naszych potrzeb. To właśnie oferuje holokracja. To taki system operacyjny dla organizacji.

Firmy, które przyjęły już ten system zanotowały duży wzrost, jeśli chodzi o zaangażowanie pracowników. Czują oni bowiem, że ich potencjał i umiejętności są dobrze wykorzystywane przez firmę. Są bardziej autonomiczni w tym, co robią, wiedzą też, że są całkowicie za to odpowiedzialni. To dobrze wpływa na wyniki firmy. Do tego zaobserwowano, że przedsiębiorstwa, które przyjęły holokrację, łatwiej dostosowują się do otaczających ją warunków. Pracownicy bardzo często nie pełnią jednej funkcji jak w tradycyjnych organizacjach, ale niekiedy nawet i kilkanaście. Wszystko wedle ich talentów. Dzięki temu łatwiej jest przesuwać ludzi z jednego zespołu do drugiego. Zwykle jest to duży problem, a w holokracji zyskujemy elastyczność. Jej strukturę najlepiej zrozumieć z ołówkiem i kartką w ręku. Rysujemy duży krąg, czyli firmę. W nim mniejsze kręgi. W nich mogą być jeszcze mniejsze kręgi. Zarówno w dużym kręgu, jak i mniejszych kręgach, stawiamy kropki, są to tzw. role. Ponieważ holokracja skupia się na pracy, która ma zostać wykonana, a nie na ludziach, którzy mają ją wykonać, nie mówi się tu o stanowiskach, ale właśnie o rolach, które ludzie wypełniają. Te role, zawarte w jednym kręgu, skupione są wokół konkretnej rzeczy. Kręgami mogą więc być np. zespoły zajmujące się jakimś projektem albo działy. Każdy krąg ma autonomię i władzę, aby o sobie decydować, ale musi koordynować działania z innymi kręgami. Zarządzanie odbywa się w ramach kręgów podczas regularnych spotkań. Kwestie poddawane analizie dodaje się do agendy za każdym razem, gdy jakikolwiek członek zespołu uzna, że jest jakaś wyrwa między tym, jak rzeczy wyglądają, a jak powinny wyglądać. Może być to związane np. z rolami, obowiązkami czy wzajemnymi oczekiwaniami. Format spotkań jest ściśle określony. W holokracji istnieje rola, która jest najbliższa managerowi w tradycyjnym rozumieniu. Nazywa się Lead Link. Przypisuje on ludzi do ról w danym kręgu, ustala priorytety czy strategie. Tyle że porównywanie go z szefem jest mylące. Jeśli pełnisz akurat rolę, w której możesz decydować, to nikt inny nie będzie tego podważał. Również żaden szef nie podejmuje na przykład decyzji rekrutacyjnych. Nie zatrudnia i nie zwalnia ludzi. Zamiast opinii pojedynczego managera, ważne jest to, jak daną osobę postrzega kolektyw, zgromadzenie osób sobie równych. Czy mają oni ochotę z nią pracować? Podobnie jest z uzyskaniem podwyżki. Jeśli chcesz zarabiać więcej, musisz uzyskać nowe umiejętności i wykazać, że je wykorzystujesz w pracy. Holokracja wymaga dużego zaangażowania w procedury i zarządzanie. Każda praca, która musi być wykonana, wymaga roli, a każda rola wymaga zakresu obowiązków. Chociaż to zapewnia przydatną transparentność, potrzebny jest czas i dialog pracowników. W tym systemie nie są w stanie długo przetrwać osobowości narcystyczne, skupiające się na gierkach o władzę.

Badania prowadzone w Polsce pokazały, że pracownicy nie są jeszcze gotowi do takiego poziomu demokratyczności, samodzielności i rezygnacji z bycia szefem z pozycją samca czy samicy alfa. Pracownicy natomiast umieją się odnaleźć w strukturze hierarchicznej. Wiedzą co i jak mają zrobić, wiedzą, jak jest wymierzana sprawiedliwość. W tym systemie kolektywnym po prostu się gubią. Rzucenie na głęboką wodę nie przynosi efektu długofalowego w tym przypadku.

Przykłady firm w Polsce, gdzie wprowadzono i skutecznie funkcjonuje holokracja to przede wszystkim Google i Raben. Swój sukces w tym zakresie tłumaczą przykładaniem ogromnej wagi do rekrutacji i selekcji, przeprowadzanej również metodami partycypacyjnymi oraz pielęgnowaniem dobrej, wewnętrznej atmosfery.

Wprowadzenie holokacji to proces wymagający szkoleń, analiz personalnych i standardów. W tej kwestii z pomocą przychodzimy my.